Матричный тип организационной структуры

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный матричный тип организационной структуры к построению организационных структур управления. Дивизиональные отделенческие структуры управления от англ. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость матричный тип организационной структуры реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений отделений, дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением дивизионом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за матричный тип организационной структуры право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В матричный тип организационной структуры с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением децентрализация при сохранении координации и контроля или в соответствии с высказыванием Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям дивизионам производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются матричный тип организационной структуры руководителю, который является ответственным за данный вид продукции см. Руководители функциональных служб производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, матричный тип организационной структуры на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации. Продуктовая дивизиональная структура Рисунок 6. Региональная дивизиональная структура Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, матричный тип организационной структуры законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений дивизионов непосредственно на месте. По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход: 1. Глобальноориентированная продуктовая товарная структура Worldwide Product Structureбазирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок см. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно матричный тип организационной структуры по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, матричный тип организационной структуры для него характерно правда, как и для любого другого матричный тип организационной структуры дивизиональных структур ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности. Глобальноориентированная матричный тип организационной структуры товарная структура матричный тип организационной структуры. Глобальноориентированная региональная структура Worldwide Regional Structureтоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием матричный тип организационной структуры принципа построения см. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты. К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности. Смешанная гибридная структура Mixed Structure, Mixed Overlayгде наряду с акцентом на определенный продукт географический регион, функции встроены структурные связи территориального и функционального продуктового и функционального или территориального и продуктового типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны им не способна быть адекватной ни одна матричный тип организационной структуры структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций особенно с сильно диверсифицированной деятельностью. Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать: использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько матричный тип организационной структуры внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур: дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса стратегических хозяйственных центров strategic business units, SBUs. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации обычно это вице-президентыи им придается статус стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен. Адаптивные структуры управления Как мы уже отмечали выше, для адаптивных гибких, органических организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе командные, проблемно-групповые, бригадныесетевые организационные структуры. Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами матричный тип организационной структуры, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Матричный тип организационной структуры, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а матричный тип организационной структуры другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, матричный тип организационной структуры производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления матричный тип организационной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, матричный тип организационной структуры и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Матричный тип организационной структуры несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании см. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение матричный тип организационной структуры. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность при контрактной работе — увольняется. Одна из разновидностей проектных структур управления Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать матричный тип организационной структуры качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных матричный тип организационной структуры активизацию деятельности руководителей проектов исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов матричный тип организационной структуры заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников матричный тип организационной структуры своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух матричный тип организационной структуры руководства, двух организационных альтернатив см. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей матричный тип организационной структуры руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель матричный тип организационной структуры непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного продуктового. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной матричный тип организационной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура матрицапредставляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях матричный тип организационной структуры того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы проектные группы для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями матричный тип организационной структуры до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных программных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект программу в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить матричный тип организационной структуры отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия матричный тип организационной структуры распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.Региональный тип организационной структуры управления предприятием, Матричный матричный тип организационной структуры организационной структуры управления, Конгломератные тип организационной структуры управления - Экономика предприятия - - Гетман ОО Библиотека украинские учебникиів Навигация Пользователь Пароль Запомнить При использовании регионального организационной структуры предполагается, что ответственность за любую деятельность на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельным мы региональными подразделениями Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут быть производственными отделениями центрами прибылиа также организовываться в форме дочерних предприятий быть матричный тип организационной структуры трам прибыли и центрами ответственности В обоих случаях региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных предприятий в своем регионе по видам продукции Оч олюе такой региональное подразделение вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации рис 37 3. Рис 37 Региональный тип организационной структуры управления На некоторых предприятиях региональные руководители имеют в своем подчинении функциональных менеджеров в отдельных странах как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также занимаются текущим бюджетированием и планированием, придерживаясь указаний высшего руководства. Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний порой назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы Региональная структура управления используется предприятиями, которые производят продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированы на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя табл. Рассмотрим наиболее известные типы адаптивных организационных матричный тип организационной структуры управления, их особенности, преимущества и недостатки Матричный тип организационной структуры управления Матричный тип организационной структуры - современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой Согласно линейной структуры по вертикали строится управление отдельными сферами деятельности: научно-исследовательской, производственной, сбытовой, снабженческой соответствии с программно-целевой структуры по горизонтали организуется управление программами проектами, темами. Матричный тип структуры используется предприятиями, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется, т. При матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимы: - назначение руководителя программы проектаего заместителей в отдельных подсистемах соответствии со структурой программы; - назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; - организация специальной службы управления программой Для обеспечения деятельности в рамках матричной структуры необходимо провести изменения в матричный тип организационной структуры структуре: создать в основной компании специальные целевые подразделения, которые бы объединяли ведущих спе ециалистив для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы проекта работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей Он в основном определяет, что и когда п должно быть сделано в рамках конкретной программы Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу рис 383. Рис 38 Матричный тип организационной структуры управления Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования предприятия и затруднять достижение и его стратегических целей С целью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами должен увязывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделениями. Матричные структуры управления, которые дополнили линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблем мно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, направленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности произ издательств. Матричные структуры управления способствуют осуществлению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что приводит к изменениям в организационной и структуре матричный тип организационной структуры предприятием в целом При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях матричный тип организационной структуры много заводских промышленных комплексах, производящих сложную продукцию табл. Виды матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбрать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства Конгломератные тип организационной структуры управления Такая структура не является постоянной и упорядоченной В этом случае организация приобретает форму, которая наилучшим образом решает конкретную ситуацию Так, в одном отделении предприятия может использоваться продук ктов структура управления, во втором - функциональная структура, в третьем - матричная тощщо. Таблица 38 Преимущества и недостатки матричных организационных структур управления Преимущества Недостатки 1 Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов 2 Возможность одновременного введения различных типов стратегической инициативы 3 Создание благоприятных предпосылок для принятия конструктивных и своевременных решений 4 Поощрение кооперации родственных видов деятельности 5 Высокий эффективность деятельности управленческого аппарата 6 четко распределение функций управления между руководителями проектных групп и функциональных подразделений 7 Обеспечение гибкости и оперативности управления ресурсами при выполнении различных программ в рамках предприятия 8 Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышения качества создаваемых технических систем. Руководство высшего звена отвечает за стратегическое планирование, выработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами Они почти полностью автономны относительно оперативных решений, но подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов Ожидается, что они дос гнут запланированных показателей прибыльности и удерживать расходы в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена Порядок выполнения этих обязанностей рассматривает руководство отв овиднои экономической единицы Руководство конгломерата дает возможность руководству каждого предприятия, входящего в его состав, выбирать структуру управления, которая ему больше подходитьодить. Такая структура управления чрезвычайно популярна среди предпринимателей матричный тип организационной структуры наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство устаревшей продукции таб около 399. Таблица 39 Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления Преимущества Недостатки 1 Матричный тип организационной структуры уровень децентрализации власти 2 Возможность быстрой диверсификации с минимальным матричный тип организационной структуры существующих в конгломерате связей 3 Минимальная организационно-экономическая зависимость между предприятиями, входящими в состав конгломерата. Эффективное функционирование организационных структур управления предприятиями возможно лишь благодаря применению методологических основ, которыми матричный тип организационной структуры система правил принципов формирование организационных х структур управления, о которых и пойдет речь в следующем параграф. Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift Enter.

Карта сайта

1 2 3 4 5 6 7 8


COPYRIGHT © 2010-2016 poehalivtur.ru